5 tendências em Gestão de Pessoas para ficar de olho em 2025

Em alguns momentos parece que foi ontem que assistimos a uma onda de trabalhadores migrando do mundo físico para o remoto e não só aprendendo a trabalhar à distância como tirando o melhor proveito dessa nova vida. Em outros momentos – especialmente para quem já voltou ao modo presencial há mais tempo – essa cena parece que faz parte de outro século. O fato é que 2025 marca cinco anos do início da pandemia da Covid-19, evento que promoveu mudanças sociais e impactou também as relações de trabalho. Cinco anos depois, alguns assuntos entraram na pauta de gestão de pessoas com mais vigor (saúde mental, por exemplo); outros parecem ter perdido um pouco a força (diversidade & inclusão talvez). E, entre os desafios e as prioridades dessa agenda, identificamos – com base no movimento do mercado e das nossas pesquisas – cinco temas que devem orbitar o mundo do trabalho em 2025.

1. A volta ao modelo presencial e a fuga de talentos

Desde que a pandemia foi arrefecendo passamos a observar o movimento de retorno das pessoas aos escritórios físicos, no Brasil e no mundo, a ponto de questionarmos se, cinco anos após termos experimentado uma vida quase 100% virtual, estaríamos assistindo ao fim do modelo remoto. Não, esse não é o fim. Apesar de o ano de 2024 ter sido marcado por várias empresas anunciando o retorno aos escritórios cinco dias por semana, sendo a Amazon o caso famoso mais recente, ao olharmos para a série histórica do pré e pós pandemia não podemos ignorar que a flexibilidade ganhou um lugar de destaque na gestão de pessoas – seja por meio dos regimes híbridos ou remoto. Segundo dados do US Bureau of Labor Statistics a porcentagem de pessoas que trabalhavam de casa nos Estados Unidos – seja um ou mais dias na semana – em 2003 era de aproximadamente 18%, subindo timidamente nos anos seguintes até atingir um patamar de 24% em 2018. Com a pandemia, o pico do trabalho remoto chega a quase 40% em 2021 e, de 2023 para cá, se estabilizou em 35%. No Brasil, uma pesquisa que fizemos sobre modelos de trabalho também revelou que a maioria mudou seu regime da pandemia para cá, mas o híbrido mantem-se presente em boa parte das empresas. Nas grandes (acima de 10 mil funcionários, por exemplos) 55% opera nesse modelo; 40% está no presencial e 5% no remoto. Ou seja, não voltamos à era pré-pandemia e nem vamos voltar. Porque as empresas sabem – e há toda uma nova geração deixando isso bem claro – que sem flexibilidade o risco de fuga de talentos aumenta. A Pinterest, por exemplo, que mantém o regime de trabalho remoto para suas 4 500 pessoas, recebeu um aumento de 90% nos pedidos de emprego, uma semana após o anúncio feito pela Amazon de que mandaria todos seus profissionais voltarem ao modelo presencial a partir de 2025. Até então o mercado vinha observando as mudanças adotadas pelas empresas em relação ao modelo de trabalho praticado e tentando identificar tendências nesses movimentos. Em 2025 será a vez de olhar para o impacto que essas decisões terá no engajamento e na rotatividade das pessoas.

2. Saúde mental como cultura

Não há uma roda de conversa de gestão de pessoas que esse assunto – e essa preocupação – não apareça. Fortalecida pela pandemia, a pauta Saúde Mental e seus desdobramentos vêm ganhando força no mundo corporativo. Primeiro veio o reconhecimento pela OMS do burnout como uma doença ocupacional, tornando a síndrome oficialmente uma doença relacionada ao trabalho. Mais recentemente, a Norma Regulamentadora número 1 (NR-1) passou a exigir que as empresas identifiquem, avaliem e controlem riscos psicossociais no ambiente de trabalho, como sobrecarga de trabalho, falta de apoio organizacional, assédio moral e jornadas extensas. Toda essa luz vinda de fora sobre o tema provoca um movimento interessante: a busca por implementar medidas para minimizar riscos (e prejuízos) futuros. As áreas ligadas à saúde ocupacional, medicina do trabalho e todos os profissionais (internos e externos) que trabalham diretamente com o assunto serão chamados cada vez mais a pensar de forma estratégica as políticas de bem-estar e qualidade de vida das empresas para que as práticas deixem de ser pontuais e passem a fazer parte de uma cultura. Sairão na frente, como sempre, quem souber mostrar dados e análises efetivas de quanto um trabalho realmente estratégico (e holístico) nessa esfera traz resultados para as pessoas e para os negócios.

3. Diversidade & Inclusão: mais estratégia e menos ativismo

O ano de 2024 trouxe à tona uma polêmica sobre o tema diversidade & inclusão no mundo corporativo. Após várias empresas anunciarem o fim de suas áreas de D&I (Jonh Deere, Ford, Boeing, X, por exemplo) a pergunta que fica é a seguinte: será que vamos viver um retrocesso nessa agenda? A resposta é não. Da mesma forma que observamos o pêndulo nos modelos de trabalho adotados, no caso da pauta diversidade & inclusão devemos olhar para o “filme” e não apenas para a “foto” como bem explica Alexandre Kiyohara, líder de diversidade, equidade e inclusão na B3. E quando olhamos para o filme (ou seja, para a jornada dessa agenda no mundo do trabalho) podemos ver o copo mais cheio. Ao longo de quase trinta anos, por exemplo, as melhores empresas para trabalhar saíram de zero preocupação sobre esse assunto (década de 90) para ter indicadores reais que medem o avanço em suas políticas de D&I e como esses dados impactam seus negócios. E é isso que deve acontecer em 2025. Menos barulho e mais indicadores. Se preocupar menos com o marketing e mais com o impacto. E isso passa por termos discursos menos ativistas, que muitas vezes contribuíram para um esfriamento desse assunto, e a ter diálogos mais construtivos, permitindo que a discussão ganhe maturidade.

4. Inteligência Artificial e a transição de talentos

Uma pesquisa da Mcksinsey revelou que até 2030, 30% das horas trabalhadas podem ser automatizadas, impulsionando milhares de transições ocupacionais. O que isso exatamente significa? Não, não se trata do fim do emprego, mas sim do fim do emprego como estamos ainda acostumados a pensar. A jornada na carreira já há tempos vem se mostrando menos linear e muito menos previsível – uma formação de psicólogo ou técnico em enfermagem não necessariamente levará você a se aposentar nessas funções. O que a Inteligência Artificial vai provocar é uma necessidade ainda mais intensa de requalificação por parte dos profissionais e de reciclagem por partes das empresas, provocando um novo olhar sobre talentos. No lugar de pensar em “jobs descriptions”, por exemplo, será cada vez mais necessário pensar em “skills descriptions”. Porque não importa tanto onde você vai se encaixar no organograma, mas como você pode se encaixar neste momento da empresa. Ou seja, menos cargo e mais habilidade - um novo tipo de gestão que vai permitir a fluidez de talentos e não o aprisionamento que até então estamos acostumados a assistir.

5. Liderança em rede: menos hierarquia e mais colaboração

O perfil do líder que deve transitar neste século XXI após cinco anos de pandemia ainda será muito discutido em 2025. Nas nossas últimas três pesquisas sobre tendências de gestão de pessoas, o desenvolvimento/capacitação da liderança foi apontado como principal prioridade do RH. E quando conversamos com nossos clientes percebemos o quanto essa dor é latente: “o mundo mudou, mas a liderança não”, dizem os líderes de RH das principais empresas no Brasil. O problema é que não basta desenvolver o líder ou a líder, mas é preciso criar uma nova mentalidade de liderança, que se preocupe menos com títulos e cargos (como já vimos acima), menos em reter a informação para si e que se liberte do poder. Chamamos isso de liderança em rede, que – ao contrário da velha liderança hierárquica (feita para poucos mandarem nos muitos) – permite que muitos contribuam com todos. Ou seja, substituir o poder que poucos têm pela influência (e habilidades, competências) de muito mais pessoas. O papel da liderança hoje é dar menos respostas e fazer mais perguntas, o que descontrói também a figura do líder super-herói e mulher maravilha que por anos sustentou as relações corporativas. Se livrar de todos os atributos que o cargo ou o título de líder trouxe não é nem será uma tarefa simples, mas é um exercício necessário para obter o melhor das pessoas e encontrar as melhores soluções em negócios que mudam cada vez mais rapidamente.

Daniela Diniz é jornalista, especialista no mundo do trabalho, e autora dos livros Grandes Líderes de Pessoas e 25 Anos de História da Gestão de Pessoas e Negócios nas Melhores Empresas para Trabalhar. É também Diretora de Conteúdo & Relações Institucionais no Ecossistema Great People & Great Place to Work.

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